Teal Partners groeide in tien jaar van vier mensen in een loft naar een softwarebedrijf van meer dan zeventig medewerkers, zonder klassieke managementlagen, zonder opgehaald startkapitaal en zonder de focus op inhoud te verliezen.
Oprichters Jelle Huygen en Koen Denies blikken terug op tien jaar Teal Partners en lichten toe hoe zelfsturing, collegialiteit en focus op kwaliteit de pijlers van een sterke, stabiele groei zijn gebleken.
Jelle Huygen: “We zijn gestart met vier mensen in een kleine loft. Vandaag zijn we met meer dan zeventig. Ons organisatieprincipe van zelfsturing zijn we trouw gebleven. Het vraagt blijvende aandacht, maar we hebben ons, ondanks onze snelle groei, niet laten verleiden tot het toevoegen van extra managementlagen of centrale sturing.”
Koen Denies: “Ons uitgangspunt is hetzelfde gebleven. Het woord ‘partners’ zit niet toevallig in onze naam. Collegialiteit is superbelangrijk. Dat gevoel van: wij zijn dit samen aan het doen. Is iedereen mee? Voelt iedereen zich goed in zijn job? Drive en menselijkheid gaan hand in hand. Dat blijft onze essentie.”
Koen Denies: “We hadden geen groot masterplan, maar wel een duidelijke visie op wat we wilden doen. Het is bijvoorbeeld nooit onze ambitie geweest om zoveel mogelijk projecten binnen te rijven. Een nieuwe opdracht moet inhoudelijk kloppen én moet passen bij de manier waarop wij werken. Soms zeggen we nee.”
Jelle Huygen: “We benaderen projecten nog steeds hetzelfde als tien jaar geleden. Nieuwe opportuniteiten moeten ambitieus zijn. Impact hebben. We onderzoeken hoe digitalisering een oplossing kan zijn voor de uitdagingen en opportuniteiten van de klant. Als de plannen al vastliggen en er moet alleen nog uitgevoerd worden, dan zijn wij niet de juiste partij.”
Jelle Huygen: “Onze aanpak en onze technologie zijn perfect inzetbaar in diverse sectoren, en aanvankelijk benaderen we de markt breed. Maar in de praktijk merkten we dat onze domeinkennis en onze achtergrond (Jelle en Koen ontmoetten elkaar op de werkvloer bij SD Worx, red) ons een voorsprong gaven in payroll en hr. Daarin maakten we het grootste verschil, zeker tegenover andere IT-partijen.”
Koen Denies: “Die specialisatie gaf ons de kans om internationaal actief te worden. Dat was geen uitgekiende strategie, maar groeide organisch vanuit de projecten die we deden. Wij zijn verbreed door met onze klanten mee te groeien.”
Jelle Huygen: “In het begin kwam onze omzet uitsluitend uit projecten. Al vrij vroeg leefde het idee om projecten aan te vullen met licenties, om meer continuïteit en voorspelbaarheid in ons verdienmodel te brengen.”
Koen Denies: “Veel projectbedrijven dromen ervan om ooit een eigen product te lanceren. Maar die stap is niet evident. Een productorganisatie werkt anders: je moet zelf investeren, zelf klanten vinden en met je eigen middelen omgaan. Maar daar zijn we met Youbo sinds 2024 wel in geslaagd.”
Jelle Huygen: “We zijn gestart met twee projecten die SD Worx aan ons toevertrouwde, BudgetModule en Tax TPI, belastingberekening voor expats. Onze omzet dankten we toen haast volledig aan hen. Dat is natuurlijk veranderd, maar hun belang is groot gebleven. Het wederzijdse vertrouwen is alleen maar toegenomen, ook vanuit de top. Het grootste kantelpunt was natuurlijk hun instap als aandeelhouder in 2021.”
Koen Denies: “Aanvankelijk was het plan om fifty-fifty te werken voor andere klanten, maar de SD Worx-projecten werden steeds ambitieuzer. Toen de rekenmotor die wij binnen Teal Partners hadden ontwikkeld in staat bleek om payroll vanuit de kern te vernieuwen, kwamen we in een nieuw en groots verhaal terecht. Met de nieuwe realtime payrollsoftware die nu in Europa wordt uitgerold zitten we dicht op de strategische kern.”
Jelle Huygen: “Onze groei in medewerkers is altijd de projecten gevolgd. We hebben nooit mensen aangenomen in de hoop dat er later wel werk zou volgen. Eerst moet het project er zijn, dan pas rekruteren we. Je kunt daardoor niet plots exploderen van tien naar honderd mensen.”
Koen Denies: “Al sinds de start groeien we louter met de centen die we verdienden. Niet met opgehaald kapitaal dat we verbrandden. Zo zitten we niet in elkaar. We hebben met onze eigen verloning gewacht en gaven voorrang aan investeringen in het bedrijf, bijvoorbeeld om ervoor te zorgen dat er laptops en bureaus waren voor iedereen.”
Jelle Huygen: “Vanaf dag één hadden we groene cijfers. Dat maakt de groei minder spectaculair, maar wel veel stabieler. Het past ook beter bij de cultuur die we wilden bouwen. We zijn niet bang van risico’s of ondernemen, maar je geeft enkel uit wat je verdiend hebt.”
Jelle Huygen: “Op onze mensen en op onze projecten. Elk jaar zetten we op een rij wat we hebben gerealiseerd, en dat is altijd indrukwekkend. Onze projecten zijn allemaal succesverhalen. Dat is in IT niet evident. Daar mogen we echt fier op zijn.”
“Dat is alleen maar dankzij de groep mensen die we hebben samengebracht. We hebben een omgeving gebouwd waar sterke developers graag blijven. Veel developers willen inhoudelijk bezig blijven met software, maar in klassieke bedrijven worden ervaren developers vaak richting management geduwd. Niet hier, en daardoor trekken we mensen aan die echt graag software maken. Dat merk je aan de kwaliteit.”
Koen Denies: “We zijn ook onze klanten en partners enorm dankbaar. We hebben zoveel geleerd van de mensen rondom ons. Van klanten die hun strategie en uitdagingen met ons delen. Van partners die ons betrekken in hun denkwerk. Teal Partners is geen eiland.”
Jelle Huygen: “Absoluut. Men denkt dat zelfsturing alleen maar werkt in kleine bedrijven, met tien of vijftien mensen. Maar nu we met zeventig zijn, is het net makkelijker om nieuwe mensen op te nemen, want iedereen helpt mee. Het heeft ons inderdaad in staat gesteld om makkelijker te groeien.”
Koen Denies: “Zelfsturing werkt alleen decentraal, met kleinere teams die veel verantwoordelijkheid krijgen. Dat model is net heel schaalbaar, ook al denken mensen het omgekeerde. Het vraagt wel blijvende aandacht, en de visie en verwachtingen moeten voor iedereen duidelijk blijven.”
Jelle Huygen: “Uiteindelijk merkten we dat de beste manier om taken te verdelen niet is door een extra laag toe te voegen, maar door te kijken welke mensen in het bedrijf zelf energie krijgen van bepaalde taken en hen die te laten opnemen. Zo verdeel je het natuurlijker en decentraler.”
Koen Denies: “Wij blijven ervan overtuigd dat de betere oplossing uit het team komt, ook al vraagt dat meer overleg en geeft dat soms frictie. Op moeilijke momenten is de verleiding groot om sneller beslissingen te nemen via een paar mensen aan de top. Maar dan verlies je de collectieve intelligentie en draagvlak. Zoals in klassieke bedrijven met projectmanagers of een middenlaag van managers. ”
Koen Denies: “Ja, en het bevestigde dat dat niet werkt voor ons. Je voelde snel dat informatie centraliseert en dat de dynamiek uit de teams verdwijnt. We hebben ook met het idee gespeeld om er een derde persoon bij te nemen, naast Jelle en ik. Maar dat zou niet werken. We begrijpen elkaar zonder veel woorden of discussie. Dat verander je niet zomaar.”
“Met de taken die wij niet meer kunnen dragen, helpt het team mee. Zij zijn daarvoor het meest geschikt. We doen zelf nog allebei de feedbackgesprekken met elke medewerker. Dat is intensief. Maar we willen geen afstand creëren. Als je evalueren delegeert, krijg je impliciet hiërarchie, en dat willen we niet.”
Jelle Huygen:“Voor ons gaat het niet over sneller code schrijven. Ons uitgangspunt is: helpt AI ons om betere software te maken? De impact is enorm, niet alleen op development maar ook op design en analyse. AI verandert onze manier van werken. Het kan development versnellen, maar brengt ook grote uitdagingen mee op het vlak van onderhoudbaarheid, veiligheid en consistentie.”
Koen Denies: “AI roept nieuwe vragen op. Welke skills verwachten we vandaag van developers? Hoe zorgen we dat mensen eigenaar blijven van wat ze bouwen en niet blind vertrouwen op gegenereerde output? Zeker voor juniors is dat belangrijk. Zij moeten de basis ontwikkelen die nodig is om AI goed te kunnen beoordelen.”
Jelle Huygen: “Er is ook een impact op het financiële model van softwarebedrijven als het onze. Als AI taken versnelt, moeten we nadenken over wat we waarderen: tijd, expertise, kwaliteit, verantwoordelijkheid, resultaat. Dat is geen eenvoudige oefening, maar wel een boeiende.”
Koen Denies: “We experimenteren met tools, maar ook met concrete use cases in klantomgevingen en onze eigen producten zoals Youbo. Denk aan toepassingen in customer support of bij loonanalyses. Niet omdat we per se ‘iets met AI’ willen doen, maar omdat we willen begrijpen waar het effectief waarde toevoegt.”
Jelle Huygen: “Ik hoop dat we over tien jaar nog altijd werken in een decentrale omgeving, met mensen die verantwoordelijkheid opnemen en even nieuwsgierig en betrokken zijn als vandaag. Niet per se met een bepaald aantal medewerkers of een bepaalde omzet, maar wel nog altijd in dezelfde geest.”
Koen Denies: “Dat het nog altijd plezant is. Dat klinkt misschien simpel, maar het is wel belangrijk. Dat we nog altijd met onze klanten mogen meedenken, van hen leren, zaken voor hen bouwen, en richting geven aan hun toekomst. Dat is het liefste wat we doen.”
Impressies van het feest ter gelegenheid van 10 jaar Teal Partners te Schilde vastgelegd door fotograaf Stein Van Der Looij.
