Koen Denies is oprichter van Teal Partners. Hij vertelt hoe we bij Teal Partners zelfsturing in de praktijk brengen.
Zelfsturing is een modewoord, maar voor ons is het geen trend. Wij geloven rotsvast in het principe dat mensen hun eigen werk het beste kunnen organiseren. Op die manier bouwen we samen aan het best mogelijke bedrijf.
Onze naam verwijst er zelfs naar. Het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux bevestigde ons geloof in decentralisatie en zelfsturende teams. Hij introduceert het begrip van de Teal-organisatie, die hij omschrijft als een aan belang winnende organisatievorm die pleit voor meer werknemersautonomie.
Teal Partners is niet het bedrijf van Jelle en mezelf, hoewel we het hebben opgericht. Teal Partners is het bedrijf van alle 28 mensen die er werken. Het is, om het met Laloux te zeggen, een levend organisme dat een natuurlijke groei kent.
Daarom zijn de lonen transparant en delen we de winst. Daarom nemen onze medewerkers hun eigen collega’s aan, en is er geen aparte hr-dienst of financieel manager. We zijn niet rigide in onze principes, maar we geloven wel dat ze, als we ze juist hanteren, we van Teal Partners het best mogelijke bedrijf kunnen maken.
Hoe je als bedrijf zelfsturing in de praktijk brengt, hangt af van je niche of je cultuur. Er is geen heilige graal. De principes die we hanteren bij softwareontwikkeling, zoals het definiëren en motiveren van heldere doelen, zetten we ook in bij zelfsturing. Dat werkt voor ons, omdat we terugvallen op vertrouwde concepten.
Dat mensen meer autonomie krijgen, betekent niet dat er stuurloosheid is. Een duidelijk kader is essentieel. Enkel als het doel glashelder is, durven mensen initiatief te nemen. Wij organiseren het interne werk, van sales tot hr, in teams met een klare missie. Je kan als werknemer kiezen in welke teams je zetelt, afhankelijk van je interesse.
Vrijheid gaat hand in hand met verantwoordelijkheid, en die verantwoordelijkheid garandeert betrokkenheid. Dat je je taken goed uitvoert is mooi, maar pas als je verantwoordelijkheid neemt, ben je echt op lange termijn samen aan het bouwen aan een bedrijf. Dat is volgens ons essentieel.
Slimme mensen zijn perfect in staat om zelf beslissingen te nemen
Het grootste voordeel van zelfsturende teams? Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor het bedrijf. Er is geen micromanagement. Slimme mensen zijn perfect in staat om zelf beslissingen te nemen, over grote en kleine dingen die het bedrijf vormgeven. Zelfsturing geeft mensen de kans om talenten te ontwikkelen die buiten hun klassieke taakomschrijving vallen.
Elke collega gaat daar anders mee om. Sommigen zijn blij dat ze zich ook met het zakelijke kunnen bezighouden, naast het programmeren. Anderen zetten zich in voor de teamsfeer. Voor de taken waarvoor niemand zich geroepen voelt, zoeken we de juiste freelancer om ons te versterken, bijvoorbeeld op het vlak van sociale media. We hoeven niet alles intern te verdelen, maar wanneer we het talent en de goesting in huis hebben, zou het al te gek zijn om het elders te gaan zoeken.
Ik beweer niet dat zelfsturing gemakkelijk is. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe complexer het is om deze cultuur in stand te houden. Nu we met 28 zijn, gaat het er heel anders aan toe dan in het begin. Er is meer overleg nodig. Daar werken we actief aan. Sinds kort is er bijvoorbeeld een adviesraad waarin collega’s elkaar op de hoogte houden van waar ze mee bezig zijn.
Volgens de architectuurprincipes van het softwarebouwen definieer je eerst een aantal principes. Dat zijn de bestaansredenen, in dit geval van het team. We definiëren waarom ze belangrijk zijn en brengen de gevolgen ervan in kaart. Zo leggen we het kader vast dat de toetssteen is voor beslissingen.
Deze principes vertalen we in concrete actiepunten. We volgen gestructureerd op wie wat doet. We werken iteratief, net zoals wanneer we ontwikkelen. De neerslag van dit proces vind je in onze Azure DevOps-omgeving, die we ook gebruiken bij het ontwikkelen.
